Cultuur werkt verschillen in de hand
Mourits en De Waard: ‘Vandaag, op Internationale Vrouwendag (8 maart 2024, red.), wordt wereldwijd aandacht besteed aan gelijke kansen en beloning voor vrouwen. Daarbij wordt vaak aangenomen dat beloningsverschillen zich niet voordoen als inschaling gekoppeld is aan functies op basis van een cao. Daarmee lijkt er in zo’n geval geen noodzaak om te onderzoeken of mannen en vrouwen gelijk worden betaald. Toch is het een misvatting dat een loonkloof ontstaat vanuit een structuur (lees: een cao). De praktijk toont namelijk aan dat juist een cultuur (lees: de leiderschapscultuur met onbewuste vooroordelen) verschillen in de hand werkt.
Verschillen in een umc
Het UMCG heeft als eerste umc onderzocht of er systematische beloningsverschillen bestaan bij gelijkwaardig werk. In het onderzoek werden de salarissen over de jaren 2012-2020 van alle medewerkers met een vaste aanstelling van minstens 0,2 fulltime-equivalent (fte), artsen en niet-artsen meegenomen. ‘Gelijkwaardig werk’ werd gedefinieerd door de functieschaal waarin men zit en er werd gecorrigeerd voor de gebruikelijke factoren. De uitkomst: over alle jaren is een significant en systematisch beloningsverschil aangetroffen in alle functieschalen, ten nadele van vrouwen. Voor medisch specialisten is dit in 2020 gemiddeld 6,1%, voor overige medewerkers gemiddeld 3,2%.
Hogere toeslagen en gratificaties voor mannen
Salarisverwachtingen, de leidinggevende en de kracht van onderhandelingen zijn factoren die de hoogte van iemands salaris bepalen. Een salaris in een umc bestaat uit een basissalaris, wat aangevuld kan worden met toelagen en gratificaties. Deze worden door de leidinggevende toegekend. Uit ons onderzoek blijkt dat hogere toelagen en gratificaties voor mannen evident bijdragen aan het beloningsverschil.
Bonuswaardig of niet?
Deze bonussen zijn persoonlijke beloningen voor bovengemiddelde inzet of prestaties. Daarmee zijn het factoren die gevoelig zijn voor genderstereotypering en subjectieve beoordelingen. Ook al zijn de criteria gedefinieerd, de toepassing ervan laat ruimte voor persoonlijke interpretatie. Hier is de rol van de leidinggevende cruciaal. Want hoe beoordeelt deze of iemands inzet of prestatie bovengemiddeld is? Dat begint bij de eigen opvatting over de persoon die de prestatie geleverd heeft, de geleverde prestatie zelf én hoe deze geduid kan worden: bonuswaardig of niet? Vinden leidinggevenden de inspanningen van mannen op de werkvloer eerder de moeite waard om extra te belonen? Of is het zo dat mannen eerder in aanmerking komen voor werk wat ‘bonuswaardig’ is? Komt dat wellicht doordat degenen die deze taken toewijzen meestal ook mannen zijn (het similar-to-me-effect)? Het onderzoek roept om meer duiding. Tevens vraagt het om objectivering van wat we verstaan onder ‘bonuswaardige’ prestaties.
Verschillen in carrièrestappen en waardering
Dat er minder financiële waarde wordt toegekend aan vrouwelijke medewerkers, kan ook samenhangen met een lagere functiewaardering en tragere bevordering van vrouwen tot strategische posities. Dit zou de mid-career dip kunnen verklaren onder vrouwelijke medisch specialisten met academische ambities in ons UMC. Genderstereotyperingen, vaak onbedoeld en onbewust (‘unconscious bias’) zullen hier vermoedelijk aan bijdragen.
Tel daarbij op de vaak onbewuste overtuigingen over hoe leiders eruitzien en zich horen te gedragen (‘second-generation gender bias’) en dan kom je bij de realiteit: dat carrièrestappen en bijbehorende financiële waardering van veel vrouwen in de academische ziekenhuizen achterblijven bij die van mannen. Ook de historisch beperkte toegang van vrouwen tot formele leiderschapsrollen vertaalt zich in minder steun en acceptatie voor het uitvoeren ervan.
Eerste stap: erkenning
We kunnen ons voorstellen dat dit type probleem ook in andere sectoren speelt. Waar zitten de oplossingen? De eerste stap naar het opheffen van de genderdisbalans in waardering is erkennen dat deze bestaat. Een soortgelijk salarisonderzoek draagt daaraan bij. Met gedetailleerde gegevens over meerdere jaren kunnen verschillen worden vastgesteld die een ankerpunt vormen. Dit kan dienen om verbetering aan af te meten en daarop verder te werken naar gelijke beloning.
Wicked problem
Wij zien de loonkloof als een wicked problem dat een verscheidenheid aan acties vraagt. Zoals monitoring van brutosalarissen én een transparante procedure voor toekenning van gratificaties en toelagen. Dit gaat niet zonder een leiderschapsprogramma gericht op het terugdringen van de blinde vlekken van leiders, een begeleidingsprogramma voor (jonge) vrouwen, en de moed om dit te verbinden aan de norm ‘opheffen van ongewenste beloningsverschillen’.
Beloningsverschillen verminderen en opheffen
Samenhangend pleiten wij ervoor om niet alleen aandacht te besteden aan de onbedoelde verschillen in beloning, maar ook aan beoordelingsmaatstaven bij loopbaanontwikkeling. Het UMCG heeft de ambitie om beloningsverschillen te verminderen en op te heffen. De kracht is dat we daarbij verder kijken dan naar geld alleen: waarderen van vrouwen dient zich ook te vertalen naar evenredige doorstroming en benoemingen op strategische posities. Een jaarlijkse monitoring daarvan zien we als cruciaal om ons scherp houden. Wie volgt?’
Onderzoek: ‘Je ziet het pas als je het doorhebt’
Bovenstaande verscheen als opiniestuk van Marian Mourits en Nienke de Waard in Het Financieele Dagblad op vrijdag 8 maart 2024. Marian Mourits is emeritus hoogleraar gynaecologische oncologie UMCG en Nienke de Waard is programmamanager Leiderschap in het UMCG.
Het onderzoek waar zij naar verwijzen, over de loonkloof tussen mannen en vrouwen in het UMCG, is gepubliceerd in Nederlands Tijdschrift voor Geneeskunde, met als titel: ‘Je ziet het pas als je het doorhebt’ .